商業(yè)模式能否為繼

記者：比較近一段時間，在內(nèi)部，您做了哪些溝通?

張志勇：比較近我在公司內(nèi)部開了一個自己的微博，有什么感想就寫一寫。前幾天寫了些個人心得感受，例如我現(xiàn)在的心態(tài)，公司遇到的艱難。對我來說，(工作)做不好，我當(dāng)然有職業(yè)損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。但是我在這一天我就是為我的責(zé)任來做，這符合我的價值觀。

記者：有效嗎?

張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強(qiáng)讓公司高層團(tuán)隊寫，因?yàn)檫@個文化是一層一層往下的，這是一個方式，由比較高層跟所有的員工溝通說明這種態(tài)度，另外一個是一層一層往下，這可能是一個組織應(yīng)該做的。

記者：你說要把公司做好，“好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么?李寧目前遇到的困難，根源是什么?

張志勇：有幾個原因。第一是2008年以后，整個產(chǎn)業(yè)就發(fā)生了一些改變，因?yàn)橹袊鴦趧恿Φ某杀窘Y(jié)構(gòu)影響非常大，我上周又拜訪了我們四個比較大的供應(yīng)商，他們所反映的問題根本不像大部分人想的那么樂觀，對中國經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計非常不樂觀。

從短期來說，我們遇到的問題在于商業(yè)模式的問題，我們零售通路不穩(wěn)，至少短期不穩(wěn)，很大原因是我們現(xiàn)在的商業(yè)模式中，運(yùn)用第三方獨(dú)立經(jīng)銷商來做銷售。我們今年建了好多子公司(做直營)，建子公司簡單，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷商，因?yàn)槭蔷o密的利益共同體。但是你用經(jīng)銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導(dǎo)致客戶都非常保守。

　　“我如何看待這一年”

記者：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現(xiàn)象：相隔不算太遠(yuǎn)的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對消費(fèi)者是不是一個很大的混淆?

張志勇：這是一個技術(shù)問題。換‘一個LOGO涉及很多過程，一般性換一個店的LOGO平均要四個小時左右。你再去計算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說需要多長時間?

記者：對，但這個解釋不了同一個城市終端視覺不統(tǒng)一的問題。

張志勇：同一個城市是這樣，我們一般是分區(qū)。比較核心店先換，我們里面也分幾點(diǎn)，就是核心街鋪、大店先換。

LOGO只不過是品牌的一個工具跟載體之一，不是全部。既然做一個新品牌，你的brand(品牌)，你的product(產(chǎn)品)，你的零售店，你的溝通，都應(yīng)該整合在一起。我要問，我們一年改一千家店，已經(jīng)是一個工程浩大的項目了。我跟很多投資者說，我說你真正要從四個維度理解李寧品牌，要完成中國市場的全部改換，沒有至少五六年是不可能完成的。

記者：這個過程中，你覺得在渠道管理上有沒有不完滿的地方?

張志勇：渠道的改變跟品牌重塑并不是一個串行的過程，其實(shí)是并行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個關(guān)鍵的維度，第一個是品牌，第二個是產(chǎn)品，第三個是地理。李寧公司到今天這個階段應(yīng)該由地理維度來驅(qū)動了。中國北、東、南三個地區(qū)，因?yàn)榧竟?jié)原因，產(chǎn)品上市時間段都不一樣，差距很大，甚至比較終連消費(fèi)者的溝通方式都不一樣。

渠道變革，我分了幾個階段：第一個階段是服務(wù)我們的經(jīng)銷商跟分銷商，因?yàn)槟悴恢老旅娴牡乩砭S度，決策權(quán)授權(quán)不下去的話，就無法對我們經(jīng)銷商、分銷商的渠道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個地區(qū)從上一季開始全部是分開買貨。第三個再到市場，所以我們叫深度地理維度驅(qū)動。渠道跟品牌有關(guān)系，可以助長品牌，但并不一定是串行關(guān)系。

記者：從去年年底開始李寧陸續(xù)關(guān)閉了一些經(jīng)營不是很理想的門店，差不多同期，連續(xù)兩個季度訂貨量下滑，從結(jié)果來看，渠道改革是不是過于激進(jìn)?

張志勇：我們不是激進(jìn)，是矯枉過正。一個成熟的商業(yè)渠道應(yīng)該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結(jié)構(gòu)。2009年之前，我們基本上沒有工廠店。這是渠道結(jié)構(gòu)的問題，你說是不是矯枉過正呢?應(yīng)該做，我們沒有做，現(xiàn)在馬上就要做。

第二個客戶溝通問題，我們的壓力都在分銷市場。我們的經(jīng)銷模式中，上層是多品牌經(jīng)銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經(jīng)銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對而言會高;比如說我們現(xiàn)在為止有超過1700個客戶是單家店，也就是說同一件事，你要跟1700個人溝通，那是一個很復(fù)雜的過程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。

記者：這對李寧銷售團(tuán)隊有什么挑戰(zhàn)?

張志勇：我發(fā)覺我們的銷售團(tuán)隊在過去的兩年里面非常痛苦，這不是他們的責(zé)任，這是我的責(zé)任。做銷售沒有Power，因?yàn)槲覀兪巧鲜泄?，所以每一年都有業(yè)績壓力，要完成上市公司成長。結(jié)果銷售有很大壓力，變得越來越?jīng)]有power。

要重建平衡，公司必須要有一個強(qiáng)力的要求，這個要求不會受到一些短期訂單的約束而后退的。我跟銷售說，客戶該整理，這個地方不是2000萬的市場嗎?只有兩條路，客戶愿意要么就接2000萬，要么你就做1000萬，我來做1000萬。經(jīng)銷商不接，我的子公司接。

　　有意義的是目標(biāo)而非路徑

記者：在渠道之外，我想了解一下品牌定位這個問題。李寧這個品牌從1989年到現(xiàn)在，有不少人感覺這個品牌的訴求一直搖擺。在重塑之前，品牌定位一直是不夠清晰的，或者是缺失的?張志勇：這是事實(shí)，基本上從每一期的品牌調(diào)研報告里，消費(fèi)者問你到底是誰，你很難說出。做體育品牌，比較終就在兩個維度贏出：第一是體育資產(chǎn)，這個我覺得是中國品牌比較難的一點(diǎn)，不容易。全球體育行業(yè)里面被耐克、阿迪壟斷不是產(chǎn)品創(chuàng)新的壟斷，是體育資產(chǎn)的壟斷。那是稀缺資源，在做任何生意里面，你首先想到的就是什么是稀缺資源。你在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，一定要把這個占上。這個絕對是將來的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。我一直說我們這家公司比其它公司有價值，我有體育資產(chǎn)，這個是別人奪不了的。五個金牌隊，中國50%的金牌都在我的手里面，這是關(guān)鍵的體育資產(chǎn)。

我們原來的品牌資產(chǎn)里面，基本上給大家的聯(lián)想是中國，友好、親切。但是消費(fèi)者在日常購買和喜好比較關(guān)鍵的不是這些因素。比較終消費(fèi)者的印象會集中在時尚、酷、全球化這些詞。你馬上就要解讀所謂的時尚是什么意思，在產(chǎn)品上什么是時尚，哪些細(xì)節(jié)是不時尚。在營銷上什么東西是酷的，什么東西是不酷的。這個就要慢慢去讀懂。

記者：品牌定位過程是否一定會涉及到所謂的目標(biāo)人群的年齡的界定問題。

張志勇：做品牌一般是這樣的，消費(fèi)者一定分兩種，消費(fèi)者和核心消費(fèi)者。體育品牌14歲到45歲都是你的消費(fèi)者。但是一定要劃分出你的價值觀的核心消費(fèi)者。核心消費(fèi)者不從年齡段來看，是從價值觀來的。

記者：以價值觀劃分，太虛了吧?

張志勇：絕對不是。只不過說為什么很多人愿意用年齡的原因，是在于年齡這個階段劃分跟他的價值觀更加匹配一點(diǎn)。因?yàn)槟挲g段就意味著相對比較相同的社會環(huán)境，相同的文化環(huán)境，所以說很多人從營銷的角度來說，比如說媒介投放就會好執(zhí)行。你說心態(tài)年輕跟年齡有關(guān)系嗎?沒關(guān)系。我要打動的是那些東西。

記者：中國不同市場層級的消費(fèi)者處于不同的品牌消費(fèi)階段，一線城市可能形成成熟的品牌消費(fèi)觀，一些二三線城市則可能還處在消費(fèi)“名牌”的階段。李寧的品牌重塑如何顧及市場消費(fèi)梯度問題?

張志勇：從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，我們在一線城市，許多指標(biāo)都在增長。李寧失去的其實(shí)是二三線城市的消費(fèi)者，比較近我們也在反思，一線城市和二三線城市的消費(fèi)者我們該如何抓。二三線城市的消費(fèi)者不太一樣，他們需要一個“大”的概念，我們可以用泛體育的概念來做。

記者：我聽說李寧去年推出一個沖浪女孩的產(chǎn)品品類，這個產(chǎn)品的推出在部門內(nèi)是有爭論的，但后來這個產(chǎn)品比較終還是出來了，中國這方面市場還不夠成熟。

張志勇：這個就在于我們整個品牌的BI map做的不夠成熟。沖浪女孩跟我的品牌到底有什么相關(guān)，搭得上的一點(diǎn)就在于跟年輕人在一起，跟我們品牌的DNA的一個訴求在一起，這是有道理的。關(guān)鍵是四個DNA里面，到底核心focus在哪?如果不確定的話，市場的溝通效率就會分化，因?yàn)檫@純粹是技術(shù)問題。我們在后面的產(chǎn)品線里面，核心要解決的兩個問題在于，第一，總體概念在品牌DNA的三個維度之下，建立我們產(chǎn)品平臺。第二，品牌家族設(shè)計平臺。這個好處是我們不是在推每個SKU，我是在推一個品牌定位之下的家的產(chǎn)品群。

Q3我們馬上就會推“弓系列”，這個弓，它是個家族。從現(xiàn)在的跑步到明年的Q4，全部做運(yùn)動生活，這是個平臺，但是這個思路是在做品牌的思路。沖浪女孩道理跟這個是一樣的，沖浪女孩雖然是一個平臺，他想建一個平臺，但是你要問沖浪女孩，我到底投多少資源?如果就一個故事包，其實(shí)產(chǎn)品SKU不夠多。

記者：也就是說，從生意的角度來看，推沖浪女孩的行為，是不夠理性的，對吧?如果從管理層面找問題，是不是可以總結(jié)當(dāng)時的BI部門不夠成熟，依然在產(chǎn)品規(guī)劃上面缺乏系統(tǒng)性?

張志勇：不光是BI，支持品牌的所有的組織都是一步步進(jìn)步的。很多人問，你為什么要在這個時間段做品牌重塑的發(fā)布，很難跟他說，今年做，明年做，后年做，這個時間點(diǎn)不關(guān)鍵，問題是你做的過程本身就是組織進(jìn)步的過程。它本身這個意義不是在半年、一年，本身意義就是你為了這個目標(biāo)，就要為這個目標(biāo)改正自己的錯誤。重要的是一點(diǎn)，你有沒有為了這個目標(biāo)，在一季又一季地往正確的路走，這個比其他的都重要。

原文：http://person.efu.com.cn/newsview-1088249-1.html